Hoe zorg je ervoor dat je relevant blijft door ook in de toekomst toegevoegde waarde te bieden voor je klanten? “Wat ik regelmatig tegenkom bij mensen die in de verzekeringsbranche werken, is dat ze vooral veel bezig zijn met ‘verrichten’ oftewel de dagelijkse werkzaamheden uitvoeren. Maar als je daar te veel op focust, verlies je ‘verbeteren, vernieuwen en veranderen’ uit het oog. Omdat men in de verzekeringsbranche veelal heel productgericht bezig is, zou je op een andere manier kunnen experimenteren met bepaalde producten of klantengroepen.
De aantrekkingskracht van je dagelijkse operatie – ik noem het ook weleens het zwarte gat – is zo sterk dat het met alleen goede voornemens niet lukt. Je moet dat meer structuur geven om dat te forceren.
Je moet dat meer structuur geven om dat te forceren. Ik introduceer bij opdrachtgevers weleens de ‘Future Friday’, een dag in de week waarop je alleen met vernieuwen en veranderen bezig mag zijn. Dat kan helpen.
Wat je ziet, zeker in de verzekeringswereld, is dat alle producten of diensten voor 99 procent uitwisselbaar zijn. Het is voor veel mensen een redelijk low-interestproduct, want je betaalt bij een verzekering voor iets wat waarschijnlijk toch niet gebeurt, om het zo maar even plat te slaan. Het is dus ook lastig om daar het verschil in te maken en juist door meer te focussen op innovatie en klantbeleving kun je ervoor zorgen dat jouw bedrijf de winnaar in de markt van morgen wordt.”
Wat moeten verzekeraars precies doen om te innoveren?
“Ten eerste de urgentie voelen dat het nodig is. Het besef moet in organisaties echt doordringen dat als ze zo doorgaan, ze over een aantal jaren in de problemen komen. En dat begint eigenlijk bovenin. Neem pensioenverzekeraars, als daar straks door wetswijzigingen keuzevrijheid voor klanten komt dan kan ik me voorstellen dat wel het een en ander gaat schuiven. Het is dan niet meer zo vanzelfsprekend dat iemand jouw klant is. Veel verzekeraars zijn ingericht op de status quo: de huidige situatie behouden en alles zo efficiënt mogelijk doen om winst te maximaliseren. Dat kun je jaren volhouden totdat er ineens een fintech in je markt komt en de boel opschudt. Of dat Amazon een intermediair of verzekeraar overneemt en laat zien hoe het ook kan. En daar sta je dan.
Vervolgens moet je duidelijk omschrijven wat het kan opleveren om door de pijn van verandering te gaan en iets nieuws te gaan doen, tot aan het niveau van de medewerkers en wat de voordelen voor hen zijn. Als je dit in kaart hebt gebracht, moet je nagaan wat de belemmeringen zijn tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Dat kan van alles zijn: cultuur en leiderschap, gebrek aan expertise op het gebied van innovatie of beloningsmodellen.
En de laatste stap is het bedenken van oplossingen. Wat mij betreft is de truc daarin om dat in heel kleine stappen te doen. Het werkt niet om ineens een grootschalig innovatieplan uit te rollen. Hoe kleiner het wordt, hoe makkelijker. Probeer dus het laaghangende fruit te plukken. Doe daar een pilot op, formeer een klein multidisciplinair team, al is het maar voor een paar dagen per week en ga gewoon bijvoorbeeld met klanten praten. Dat geeft meteen ideeën over waar je verbeteringen in kunt doorvoeren en dat ga je vervolgens ook heel concreet doen. Wat daarbij helpt, is om het in korte iteraties te doen van bijvoorbeeld twee weken, zodat je kleine zaken kunt oppakken en ook echt binnen die tijd kunt afronden. Dan merkt ook de klant eerder dat er verbeteringen hebben plaatsgevonden en krijg je hier feedback op. Zo werk je stap voor stap naar iets toe wat eigenlijk nooit perfect zal zijn.”
Hoe pak je die belemmeringen aan?
“Als je puur naar cultuur en leiderschap kijkt, zijn er grofweg twee smaken. De ene is dat organisaties vaak geneigd zijn om een cultuurprogramma te beginnen door erover te praten en zaken te noteren. Dat zal best nuttig zijn, maar ik vind dat vaak een soort therapie die nergens toe leidt. Waar ik veel meer in geloof, is veranderen door te doen. Bijvoorbeeld door zo’n multidisciplinair team te creëren waarin op deze manier gewerkt wordt en de leidinggevende daarvan ook te begeleiden, pas je het meteen toe in de praktijk. Doordat mensen dat bewijs ervaren, adopteren ze die verandering ook veel sneller. Medewerkers die hiervoor openstaan, krijgen direct meer plezier in hun werk. Omdat ze met andere experts mogen samenwerken en meer vrijheid en verantwoordelijkheid hebben. Ook halen ze veel voldoening uit het feit dat ze snel het resultaat van hun werk zien. En dit beïnvloedt andere medewerkers weer, want als mensen het zien gebeuren, zijn ze eerder overtuigd dan wanneer je ze het op een abstracte manier uitlegt.”
Wat is jouw boodschap aan verzekeraars en adviseurs?
“Ik zou zeggen, ga het gewoon doen en maak het klein. Dat zijn twee belangrijke kernboodschappen. Dus niet blijven praten over innovatie, geen ingewikkelde plannen bedenken. Maar beschouw het team dat je creëert als een startup, een mini-onderneming binnen de grotere organisatie. En ga gewoon aan de slag, ga ontdekken.”
